W niezwykle otwartym wywiadzie Beata Bochińska, prezeska Fundacji Bochińskich, rozmawia z Katarzyną Hanus i Pawłem Szymańskim, właścicielami marki oświetleniowej KASPA, o dynamicznych zmianach i sporych  wyzwaniach stojących przed firmą w nowej, post-pandemicznej i globalnie niespokojnej rzeczywistości. W pierwszej części rozmowy poruszają tematy związane z koniecznością wprowadzenia nowych strategii, współpracą z projektantami oraz wyzwaniami inwestycyjnymi. Właściciele dzielą się swoimi przemyśleniami na temat przemian rynkowych, rosnącej świadomości ekologicznej konsumentów oraz wartości, które są kluczowe w budowaniu nowoczesnej i innowacyjnej firmy.

Beata Bochińska: W dniu premiery kolekcji lamp Apolin, byłam na konferencji organizowanej przez Sieć Przedsiębiorczych Kobiet pt. “Don’t Give Up, czyli jak prowadzić biznes w trudnych czasach”. Widać, że zmiany, które odczuwamy dookoła to nie jest temat jednej branży, firmy czy osoby. To jest temat, o którym dzisiaj mówią wszyscy, a nawet organizują wielkie konferencje.

Na “Don’t Give Up” uznani menedżerowie i menedżerki podkreślali, że to jest trudny czas – po Covidzie, w trakcie wojny i z rosnącym napięciem międzynarodowym, recesją i z szybującymi kosztami energii, gdzie poddostawcy podnieśli ceny na każdy komponent i usługę. Jedni próbują sobie z tym radzić, a drudzy udają, że tego tematu nie ma, zamiatają problem pod dywan i czekają, że się sam rozwiąże.  

Moje pierwsze pytanie jest bardzo proste – bo Wy obchodząc dziesięciolecie Waszej działalności całkowicie zmieniliście swoją strategię. To jest ta sama firma, ale wszystko będzie robione inaczej. Moje pytanie jest więc takie: dlaczego akurat w tym momencie zdecydowaliście się na zaimplementowanie tego procesu współpracy z projektantami i wejście w autorskie projekty. Dlaczego teraz?

Paweł Szymański: Jest kilka powodów, zarówno tych miękkich, jak i bardziej twardych, tak to nazwijmy. Przede wszystkim potrzeba odświeżenia siebie i wprowadzenia nowej energii po tych dziesięciu latach. Po prostu, potrzebowaliśmy nowego spojrzenia na to wszystko – nowego pomysłu, spojrzenia z góry i decyzji, w którą stronę iść. Poza tym, zauważyliśmy, że samodzielne wymyślanie i kombinowanie z tego, co dostępne i korzystanie jedynie z podsuwanych nam dostępnych zasobów miało swój czas. To działało do pewnego czasu, ale ten czas się skończył.

Konkurencja, która w tym czasie powstała lub zaczęła sprzedawać produkty na polskim rynku, przewyższyła nas pewnymi atutami, głównie produktowymi. Istniejące produkty, czy bardzo podobne, zaoferowała w niższej cenie, wprowadziła pod strzechy marketowe rozwiązania i wręcz czasami dumpingowo obniżyła ceny.

W obecnej sytuacji: z gazem, energią, recesją, wojną, kredytami czy stopami procentowymi, klient też zaczął się przyglądać swojemu portfelowi. Zaczął się zastanawiać, dlaczego ma kupić akurat nasz produkt, kiedy u innego producenta znajdzie podobny, skopiowany, sprowadzony dużo taniej. Uzasadnienie mu jakością takiej decyzji stało się dla nas coraz trudniejsze, szczególnie w nowej rzeczywistości internetowej.

B.B.: Kasiu, a jak Ty to widzisz?

Katarzyna Hanus: Myślę, że przede wszystkim zmienił się rynek, szczególnie przez ostatnie 5 lat. Klienci się zmienili, ich obsługa się zmieniła. Rynek dojrzał do nowych rozwiązań. Teraz każdy przychodzi z architektem lub projektantem i potrzebuje ciekawych, innych, dobrych, przemyślanych produktów. Pojawiły się nowe mega trendy dotyczące zrównoważonego rozwoju, które również wpłynęły na zmianę priorytetów u klienta. Ludzie chcą kupować mniej, ale w lepszej jakości. Nasza strategia rozszerzenia oferty w nieskończoność czy rozwijania wielu kolejnych opcji w kolekcjach była już nieuzasadniona, bo rynek poszedł w drugą stronę.

B.B.: Ma być mniej, ale lepiej.

K.H.: Dokładnie. Klient jest świadomy, że to będzie więcej kosztować i jest na to gotowy, bo wie, że będzie użytkował to przez dłuższy czas.

B.B.: Klient musi też czuć, że ta rzecz nie traci na wartości. Że to nie jest lampa, którą się ma, a potem wyrzuca, tylko że ona ma dalszą wartość.

K.H.: Oczywiście. Dlatego te produkty muszą być bardzo dobrze zaprojektowane, żeby były uniwersalne przez najbliższe dziesięciolecia, a może nawet zyskiwały na wartości, oczywiście dotyczy to tych najlepszych projektów. 

B.B.: To jest bardzo ciekawe spostrzeżenie. Przyjrzyjmy się innemu, obserwowanemu zjawisku. Dookoła jest bardzo mało nowości. Większość znanych brandów sprawia wrażenie jakby na chwilę wstrzymała swoją kreatywność, zamarła. Tegoroczne targi w Mediolanie wszystkich rozczarowały. Może ktoś, jakiś jeden nowy kolor wprowadził, ale to było wszystko, brak rozwiązań odpowiadających nowym czasom. Wy tym czasem startujecie z nowościami. Z ilu dokładnie nowych produktów składa się pokazana przez Was kolekcja Apolin?

K.H.: Dokładnie 51 produktów.

B.B.: Powiedzcie, co się działo przez ostatnie półtora roku? Co było dla Was najtrudniejsze w zaimplementowaniu całego procesu? Przypomnę, że powstała: nowa strategia działania firmy, decyzja o implementowaniu procesu rozwoju nowego produktu z projektantami, dedykowana książka trendów i wybór z tych, którymi KASPA chce się zająć, wybór produktów do wygaszenia w dotychczasowej ofercie, odświeżenie, czyli liftingi dawnych wzorów, które chcieliście dostosować do trendów, wybór projektantów, stworzenie briefów projektowych zgodnych ze strategią i trendami, strategie komunikacji marki, rekrutacja ludzi na kluczowe stanowiska związane z realizacją strategii, rozpoczęcie procesu prototypowania na produkcji, decyzje dotyczące wielkości kolekcji, produkcja materiałów sprzedażowych, materiałów promocyjnych, zmiana sposobu obsługi B2B, stworzenie nowej strony i sklepu online oraz strefy obsługi projektantów, premiera produktu z organizacją eventu. Uff, dużo tego… Który z tych procesów wydaje się Wam najtrudniejszy i dlaczego?

K.H.: Teraz jak to wszystko podsumowałaś, to rzeczywiście bardzo dużo tego zrobiliśmy.

B.B.: Nieźle się napracowaliście! [śmiech]

K.H.: Na pewno dodałabym jeszcze kwestię przekonania osób odpowiedzialnych za produkcję do nowej strategii, nowych produktów czy nowego myślenia o produkcie. To był – a właściwie jest – długi proces. Nadal spędzamy godziny w ciągu dnia na tego typu rozmowach. Nie wszyscy byli od początku przekonani do naszego pomysłu. To zarządzanie oczekiwaniami przekonaniami pochłania dużo pracy. 

B.B.: Racja. Ten czynnik ludzki czasami okazuje się najbardziej niedoszacowany. Czy w takim razie to jest część tego półtorarocznego procesu, która była dla Was najtrudniejsza?

K.H.: Najtrudniejsze to były początki. Zmiana myślenia i naszych przyzwyczajeń. Tworzenie nowej wizji, jak to wszystko ma wyglądać, żeby efekt końcowy był taki jaki jest. Nasze dojrzewanie do tego.

B.B.: Ja pamiętam te pierwsze spotkania z Wami. Byliście bardzo chętni i otwarci, ale zmiana myślenia trwała długo, ale to musiało tyle trwać, trzeba czasu na zmianę przyzwyczajeń i przekonań. Gdybyśmy mieli przyjść i powiedzieć to co trzeba zmienić na jednym spotkaniu, to nie ruszylibyśmy w ogóle. Tak duże zmiany trzeba bardzo dokładnie przepracować, przemyśleć i przegadać. 

K.H.: Dokładnie. Tworzenie pierwszego planu, a następnie pogodzenie się, że nie wszystkie elementy tego planu się udadzą – to też trzeba zaakceptować. W jaki sposób miałoby to wyglądać i jaką obrać drogę by było dla nas realne. My lubimy pracę z produktem, to jest nam znane. Jednak początki, doprecyzowanie strategii i myślenia o tym wszystkim, w szerszym kontekście, to było trudne.

B.B.: Paweł, a co dla Ciebie było najtrudniejsze?

P.S.: Dla mnie cały czas trudne są kwestie finansowania. To są bardzo duże inwestycje, które musimy ponieść. My byliśmy zawsze przyzwyczajeni do finansowania z własnych środków, dalecy od wszelakich kredytów. Zrozumienie, że duże inwestycje muszą być zasilane zewnętrznie to była pierwsza trudność, a potem też rozczarowanie. Próba uzyskania finansowania unijnego, dużo wysiłku różnych osób, pisania wsadów pod wniosek unijny, dużo energii i pieniędzy, a potem ostateczna decyzja, że jednak z różnych powodów, że nie. To był dla mnie trudny moment.

B.B.: To nie jest łatwe uświadomić sobie, że mrzonką jest, że uda się to zrobić z własnych pieniędzy. To jest inwestycja i przy braku pieniędzy, na którymś etapie na coś zabraknie. To przestawienie myślenia, że pozyskiwanie finansowania pod inwestycje, jest dobrą drogą i udało się Wam je pozyskać. 

Kontynuacja wywiadu Beaty Bochińskiej z Katarzyną Hanus i Pawłem Szymańskim tutaj!

Beata Bochińska
Historyczka sztuki, prezeska Fundacji Bochińskich, specjalistka zarządzania wzornictwem i prognozowania trendów stylistycznych, autorka książek, raportów, kuratorka festiwali i wystaw, jurorka konkursów projektowych. Była prezesa IWP i wykładowczyni SGH, UW. Prywatnie kolekcjonerka wzornictwa z obszaru Europy Środkowej i Wschodniej zza żelaznej kurtyny.